СТАНДАРТЫ успеха

Михаил Сенаторов, заместитель председателя Центрального Банка РФ, рассказывает о том, как происходит планирование развития и стандартизация технологий, применяемых в Банке России.

Михаил Сенаторов, заместитель председателя Центрального Банка РФ, рассказывает о том, как происходит планирование развития и стандартизация технологий, применяемых в Банке России. С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы».

Центральный Банк РФ Михаил Сенаторов, заместитель председателя

Процесс этот сложный и многогранный. Мы исходим из задач, которые стоят перед Банком России. В законе «О Центральном Банке РФ» в качестве основных видов деятельности названы поддержка и укрепление национальной валюты — российского рубля, развитие и укрепление банковской системы, а также надежное функционирование платежной системы. Каждая из этих задач включает свои функциональные требования. Задачи частично пересекаются; успешно их решать можно только в комплексе.

Прикладная часть информационной системы будет эффективно работать, если создать инфраструктуру, которая позволит настраивать и вводить в эксплуатацию прикладные блоки и специализированное программное обеспечение, помогающие решать перечисленные задачи. Задача ИТ-подразделения Банка России распадается на два крупных блока. Первый — телекоммуникационно-информационная инфраструктура, общая для всех подразделений. Второй блок — прикладные информационно-аналитические комплексы, которые базируются на инфраструктуре и, возможно, включают в себя дополнительные компоненты, которые позволяют успешно решать прикладные задачи в функциональных подразделениях.

Планирование и разработка развития ИТ ведется по нескольким горизонтам. Первый — определение потребностей. Наши территориальные учреждения (главные управления и национальные банки, их сейчас 78) подают заявки на создание, развитие или модернизацию отдельных компонентов ИТ-инфраструктуры, необходимых для успешного решения или поддержки тех или иных прикладных задач.

Второй горизонт планирования охватывает программы и системы, которые реализуются централизованно и управляются из Центра информационных систем ЦБ РФ в соответствии с принятыми в банке концепциями развития основных блоков и подсистем: информационно-аналитической системы, единой телекоммуникационной банковской сети, корпоративных порталов, внутренней телефонной сети и пр. В рамках концепций определены цели и задачи, а также граничные условия, с учетом которых должно производиться развитие.

Планирование создания и развития системы в ЦБ РФ происходит следующим образом: сначала разрабатывается общая концепция, в рамках которой определяются подсистемы, затем подготавливаются более детальные концепции для отдельных подсистем. Исходя из круга задач, которые предстоит решить в рамках концепций, выбираются технические и программные средства. Типовые решения, для реализации которых используется подобранный ИТ-инструментарий, впоследствии развертываются в 78 территориальных учреждениях и примерно в 1100 расчетно-кассовых центрах Банка России.

При планировании потребностей в ИТ внимательно изучается информация из организаций, которые осуществляют управление этими централизованными системами. В ЦБ РФ имеются центры управления платежной системой страны и ее телекоммуникационной составляющей. Специальные группы в этих центрах ведут мониторинг, наблюдают за нагрузкой каналов связи и отрабатывают ситуации сбоев, которые возникают в системах.

Подготовленный план работ по развитию телекоммуникационно-информационной инфраструктуры представляется в финансовый департамент, который выделяет нам средства исходя из возможностей банка. Как правило, он корректирует сумму (чаще всего в сторону уменьшения). Затем исходя из приоритетности работ и проектов мы распределяем ИТ-бюджет и представляем нашим финансистам откорректированный план.

Аналогичным образом осуществляется планирование развития информационно-аналитических систем ЦБ РФ. В банке применяется много различных систем, которые необходимо подстраивать под меняющиеся особенности нормативно-законодательной базы и текущую экономическую ситуацию в стране.

Многие из этих систем создавались в начале 90-х годов на основе представлений о том, как аналитические функции должны выполняться. Напомню, что на момент распада СССР существовали Госбанк СССР и ЦБ РСФСР. Российская республиканская финансовая банковская контора Госбанка СССР в то время была очень слабой, поскольку основные функции выполнял Госбанк СССР. Когда его ликвидировали, то оказалось, что уровень специалистов, которые в то время работали в ЦБ РСФСР, был недостаточным для управления сложной банковской системой РФ. Виктору Геращенко пришлось строить ЦБ РФ практически заново: набирать персонал, ставить перед ними цели, задачи и пр.

Все это привело к тому, что очень быстро (практически стихийно) возникали потребности в информационных системах. Их создавали, что называется, «на коленках», потому что нужно было как можно быстрее начать с ними работать. Это наследие до сих пор присутствует как в информационных, так и в платежных системах. Сейчас идет доработка принципов и требований, которые были сформулированы еще в начале 90-х, с учетом нового понимания правильности подходов, соответствия систем ГОСТам (мы опять к ним вернулись) и обеспечения независимости программных продуктов от их разработчиков. В частности, была поставлена задача создания таких программных продуктов, которые были бы отторгаемы от разработчиков, чтобы пользователи, обладающие определенной квалификацией, могли подстраивать их под свои текущие задачи (серьезными изменениями по-прежнему занимаются разработчики).

При планировании развития ИТ в функциональных подразделениях ЦБ РФ учитывается их значимость в жизни нашей организации. Например, наивысший приоритет в финансировании отводится проектам ведущих функциональных департаментов Банка России, например департамента валютных операций или сводно-экономического. Ниже приоритет, например, хозяйственно-эксплуатационного управления. Выделять средства на проекты по автоматизации его деятельности мы будем лишь после того, как обеспечим финансовую поддержку проектов в ключевых подразделениях.

Разумеется, принимая решение о финансировании развития информационных систем в подразделениях ЦБ РФ, мы нередко проводим проверку, чтобы убедиться, в самом ли деле заявленные потребности соответствуют реальным.

К концу очередного года формируется план работ на следующий, который выносится на совет директоров. Этот план включает основные направления деятельности ИТ-подразделения (например, учетно-операционные, информационно-аналитические задачи и пр.), а также расходы на различные технологические средства для реализации отдельных информационно-аналитических систем (оборудование, ПО, средства защиты информации и пр.). После утверждения общего плана на совете директоров осуществляется его детализация по функциональным подразделениям и территориальным учреждениям, расчетно-кассовым центрам.

Определенный процент средств ИТ-бюджета выделяется в резервный фонд. На эти деньги осуществляется восстановление работоспособности ИТ-компонентов в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (катастроф, стихийных бедствий и пр.). К концу года (начиная с конца третьего квартала) неизрасходованные резервные средства перераспределяются на ИТ-проекты второй категории приоритетности.

Как правило, инициативы в области автоматизации исходят от наших функциональных подразделений. В их составе работают сотрудники, которые сопровождают и развивают информационные системы с точки зрения их функциональности (сами они серьезными разработками не занимаются). Эти специалисты изучают потребности подразделений и формируют перспективы развития своих систем. С представителями Центра информационных систем ЦБ РФ они обсуждают, что и как можно сделать, насколько глубокие изменения в системах для этого потребуются (например, их небольшая адаптация или серьезная модернизация).

Некоторые проекты инициируют сами ИТ-подразделения. Например, базы данных, которые готовятся на основе консолидации данных, передаваемых из территориальных учреждений и банков, содержат большие объемы дублируемых сведений. Мы понимаем, что это нежелательно, поскольку дублирование информации ведет к увеличению нагрузки на персонал, средства обработки данных, каналы связи. Наши специалисты ставят задачу изменить подход к созданию баз данных, которые должны быть едиными и накапливать первичные данные.

Таким образом, идет двусторонний процесс: мы работаем на общесистемном уровне, а специалисты подразделений — на функциональном (при этом мы подключаемся к их проектам, когда они затрагивают общесистемный уровень).

Мы используем новые технологии, но мы не первопроходцы. Многие ИТ, которые появляются на рынке, у нас тестируются. Для этого внутри нашей организации существуют специальные испытательные центры. Мы изучаем, насколько эти технологии подходят для решения наших задач. С другой стороны, анализируем возможную экономическую выгоду от их внедрения и качественно новые возможности, которые они обеспечивают. Если технологии действительно эффективны, то мы более внимательно их изучаем и начинаем использовать в нашей работе. Разумеется, мы исследуем и опыт применения новых технологий в других организациях и компаниях.

У банка нет желания гнаться за новым. Главное — обеспечить ИТ-поддержку подразделений, ради которых созданы и функционируют наши системы. Банк — в определенной степени структура консервативная.

Есть технологии, которые нам пока не нужны. Пример — сотовая связь третьего поколения. Мы являемся пользователями услуг сотовой связи (но не развиваем эти технологии внутри банка собственными силами), и нам не так важно, к какому поколению она относится.

Есть и технологии, которые мы активно развертываем внутри ЦБ РФ. Например, когда-то применяли линии связи на основе протокола Х.25, затем frame relay, ATM. Правда, развертывание сетей АТМ не пошло дальше одного региона. Мы поняли, что у нас эти технологии особо не приживутся. С frame relay ситуация иная — эти линии связи получили в банке широкое распространение. Очень хорошо приживаются IP-технологии. Несмотря на то что для их применения приходится прилагать дополнительные усилия по обеспечению безопасности, они обладают серьезными преимуществами, и прежде всего наличием большого числа приложений и высокой экономической эффективностью.

В системы, которые строились централизованно, закладывались централизованные стандарты по протоколам и требования по стандартам жестко соблюдались.

Например, наша телекоммуникационная инфраструктура с самого начала была построена на стандарте frame relay. Следующая стадия развития телекоммуникационной инфраструктуры происходила в основном на базе протокола IP.

Телефония банка строится на основе протокола ISDN. Он был принят с самого начала в качестве стандарта для создания нашей ведомственной телефонной сети и по-прежнему применяется в ней. Мы проводили испытания сетей на базе нового протокола MPLS для систем передачи данных, но не получили ощутимого выигрыша, поскольку его применение требует более сложной процедуры настройки, поэтому стандарт был отклонен.

Есть в банке и ряд систем, построенных децентрализованно. Среди них, например, информационно-аналитические и платежные системы. Первые создавались локально, что называется «на коленке», потому что этого требовала ситуация. Платежные системы появились, когда понадобилось быстро перейти на технологии электронных платежей. Выработка централизованных технологических стандартов потребовала бы много времени, поэтому банк пошел другим путем: были определены входные и выходные формы платежных документов и отчетов, а создание самих платежных систем было отдано на откуп регионам (для этих целей были выделены соответствующие средства). В результате в ЦБ РФ сейчас работает 10 разновидностей программных комплексов учетно-операционных систем. Платежная система Банка России сейчас практически полностью удовлетворяет потребностям страны, и никакой особой ее модернизации не требуется. Однако наличие 10 разных комплексов платежной системы ведет к появлению различных требований к знаниям и уровню квалификации специалистов, которые обеспечивают управление этими комплексами и их поддержку. Кроме того, очень сложно обеспечить централизованное управление такой гетерогенной системой. Изменение технической политики в области развития систем обработки платежной информации — задача, которую мы должны решить в ближайшие годы. В частности, мы пришли к выводу о том, что платежная информация может обрабатываться не в каждом территориальном учреждении ЦБ РФ, а в нескольких коллективных центрах, где будут развернуты стандартные типовые аппаратно-программные и прикладные комплексы. Учитывая, что банк располагает хорошими линиями связи, это вполне реально. Таким образом банк сможет снизить затраты на обеспечение эксплуатации, поддержки, резервирования и развития платежной системы. Подобные технические реорганизации, проводимые с целью перехода на стандартные решения, занимают много времени, так как они проходят на действующих системах, остановить которые невозможно.

У нас выработаны и внедряются единые форматы обмена электронными сообщениями в платежной системе на основе SWIFT-ориентированных форматов. Для обмена информацией в других автоматизированных системах, например по статотчетности, мы выбрали стандарт EDIFACT в качестве основы для внутреннего (внутри системы Банка России) обмена электронными сообщениями. Мы не применяем полностью перечисленные выше стандарты, а лишь используем предложенные ими виды полей сообщений, обозначения и другие атрибуты, оставляя за собой право на изменения или расширения в полях. При этом мы стараемся сохранить возможность их автоматической конвертации в оригинальные форматы и наоборот. Этому способствует новый язык разметки сообщений — XML. Этот высокоуровневый язык позволяет объединять форматы, которые раньше считались несовместимыми, что обеспечивает взаимную совместимость наших платежной и информационной систем с международными.

В настоящее время банки сильно озабочены проблемой сквозной обработки платежных документов. Использование подобных стандартов поможет ее решить: через банки документы смогут проходить от нас в SWIFT и обратно, преобразуясь в ЦБ РФ из формата SWIFT во внутренний формат российской платежной системы. Стандарты для такого обмена сейчас находятся на стадии подготовки.

Мы активно взаимодействуем с Ассоциацией российских банков, чтобы разъяснить и показать отечественным финансовым организациям, что и зачем мы разрабатываем. Наш подход был принят. Напомню, что первоначально банки предлагали работать только на SWIFT. Это хороший стандарт, но он предназначен для решения иных задач. Когда финансовая организация обменивается документами с несколькими источниками (небольшими банками), то вполне может оказаться, что у них отсутствует инфраструктура для обмена данными через SWIFT (ee создание и поддержка стоят довольно дорого). Замечу, что ни одна страна в мире не использует только SWIFT для внутреннего обмена финансовыми документами. Этот стандарт применяется для прямого взаимодействия между банками-корреспондентами или государственными банками разных стран. Применение XML обеспечивает очень хорошую совместимость между SWIFT и внутрироссийскими форматами электронного обмена платежными документами. Мы разрабатываем соответствующие стандарты совместно с представителями ряда российских банков и компаний, занимающихся разработкой систем для автоматизации банков.

Аналогичная работа ведется в области обеспечения обмена сообщениями между информационными системами. За основу взят международный стандарт EDIFACT, правда, он будет использоваться в несколько измененном варианте. Если представители Госстандарта одобрят новый стандарт и связанную с ним методологию, то, скорее всего, они будут закреплены как официальные ГОСТы. Это даст возможность «стыковать» не только платежные, но и информационные системы различных банков. Для ЦБ РФ эта перспектива также очень привлекательна, поскольку позволит упростить обмен информацией с кредитными организациями и повысить эффективность управления российской банковской системы.

Нет, такого стандарта у нас нет. В банке сложилась интересная ситуация. В свое время, в период становления Банка России (а точнее, в середине 90-х), к нам пришло очень много специалистов, ранее работавших в самых разных отраслях. В течение последних 10 лет шла активная работа по их переобучению и переподготовке. В результате в банке сложился костяк специалистов (к нам шли в основном люди в возрасте от 30 до 40 лет), многие из которых имели за плечами опыт работы в вооруженных силах, военно-промышленном комплексе и в других ответственных организациях.

Периодически проводится переаттестация сотрудников в соответствии с потребностями банка. Открытого приема новых специалистов Банк России не проводит, но зато открыто множество «точечных» вакансий для творческих личностей и предоставлены широкие возможности по переподготовке на различных курсах, которые Банк России организовывает для своих сотрудников. Кроме того, у нас проходят стажировку молодые специалисты — студенты различных вузов. Толковым людям мы подбираем места и предлагаем остаться.

В сфере ИТ в банке трудится в общей сложности чуть менее 8 тыс. сотрудников. За время своей работы часть из них, получив дополнительное образование, перешла из ИТ в бухгалтерские, экономические или надзорные службы. Несколько специалистов даже стали начальниками главных территориальных управлений. Это объясняется тем, что 10 лет назад наблюдался очень мощный прилив специалистов, получивших прекрасное техническое образование. Те, кто проявил интерес к экономической или финансовой деятельности, перешли в эти структуры, а те, кто больше интересовался техникой, стали совершенствоваться в качестве технических специалистов и менеджеров.

Возраст: 52 года

Образование: высшее, Московский физико-технологический институт

Кандидат технических наук, действительный член Российской академии космонавтики

Послужной список последних лет:

1995 - настоящее время

Банк России, заместитель председателя, директор департамента телекоммуникаций, затем директор департамента информационных систем