Гиперсвязанные сотрудники

.

В послужной список Дэвида Вайнбергера входят редактирование Journal of the Hyperlinked Organization, работа комментатором на Национальном общественном радио, ведение собственной колонки в журналах KM World и Intranet Design Magazine, статьи для журнала Wired и консультирование Open Text. После многих лет освещения таких важнейших вопросов повседневной деятельности компаний, как вопросы управления знаниями или построения intranet, Дэвид раскрыл, наконец, большой секрет бизнеса, о котором он вместе с Риком Левиным, Кристофером Локком и Доком Сирлзом поведал в своей новой книге The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual. Эта книга поистине священна для апологетов Web. Соавторам Вайнбергера не внове участвовать в «сражениях» организаций с Internet. Так, Левин является проектировщиком Web-узлов и архитектором ПО в составе Java-группы корпорации Sun Microsystems; Локк консультирует в области бизнес-стратегий такие уважаемые организации, как Университет Карнеги — Меллона, компании MCI WorldCom и IBM; Сирлз является президентом The Searls Group, консалтинговой компании, специализирующейся в области маркетинга, а также старшим редактором журнала Linux Journal.

Основная мысль Вайнбергера, которую он развивает в главе «Гиперсвязанная организация» книги The Cluetrain Manifesto, проста: сегодняшний бизнес больше не формируется из блоков на рисунке схемы предприятия или из записей в базе данных. Бизнес складывается из людей. А люди определяют и организуют бизнес в ходе непрерывных явных и неявных дискуссий о том, что в действительности представляет собой их собственная компания. Internet расправляется с традиционными бизнес-структурами, предоставляя возможность эдаким «людям-гиперссылкам» организовывать бизнес по-своему. Журналистке по Web-тематике Эмили Резерфорд недавно удалось «отловить» Вайнбергера, и тот раскрыл ей большой секрет бизнеса, состоящий в том, что все мы люди. «У меня есть новость для фараонов бизнеса, — сказал Вайнбергер. — Ваши пирамиды будут заменены гиперссылками. В любом случае они построены на песке».

Как влияет Internet на традиционную структуру бизнеса?

Бизнес начинает принимать структуру, подобную Web: он становится децентрализованным, хаотичным, самоорганизующимся. Например, с помощью intranet группам намного проще связаться друг с другом посредством гиперссылок.

Когда нужно решить проблему заказчика, вы, пользуясь intranet и электронной почтой, соединяете воедино людей, которые, на ваш взгляд, сумеют ее решить. Должности этих людей в организации не имеют значения. Такие мотивированные, грамотные команды, объединенные гиперссылками во имя единой цели, приближают бизнес к заказчику.

Но многие предприятия придерживаются оргструктур во всем, от дисциплинарных воздействий и до неформальных акций, поэтому многие «гиперкоманды» пытаются обходить оргструктуры. Даже информирование руководителя о «гиперпроекте» может восприниматься как потеря времени впустую. И все же эти команды образуют вторую, «параллельную» жизнь организации и вместе с ней — место, где проделывается самая ценная работа.

Это похоже скорее на хаос. Как можно управлять информационными ресурсами в такой среде?

Вы должны научиться любить беспорядок, хаос, невзирая на то что он всегда был заклятым врагом профессиональных руководителей в информационной отрасли. К примеру, когда вы создаете базу данных о сотрудниках, вы запоминаете информацию, важную с точки зрения управления, но оставляете незамеченной большую часть из того, что используется людьми в реальной жизни, когда они решают для себя, с кем хотят работать, а с кем нет. Мы не запоминаем в базе данных, что Сэлли игрива и забавна, а Фред по-настоящему фонтанирует идеями, многие из которых, впрочем, плохи, и что Карлос — большой заводила, но не силен в продолжении начатого и что с Вандой здорово путешествовать.

Из таких вот «насыщенных» данных люди извлекают для себя огромную ценность. Мы прислушиваемся к интонации и по ней судим о значимости сообщения. Web полна «насыщенными» данными: страницы и другие средства Web более полно отражают индивидуальность, чем сведения из заполненной анкеты или базы данных. Web-средства передают интонацию голоса, отношение, юмор — все, что критически важно для понимания сказанного. Мы учимся воспринимать «насыщенные» данные и с подозрением относиться к таким данным, которые могут быть помещены в базу и служить объектом управления.

Как в такой открытой, хаотичной среде вы оцениваете достоверность информации?

Представьте, что вы хотите купить часы и размышляете, выбрать ли вам изделие Seiko или какой-нибудь другой фирмы. Все факты и статистику вы можете получить с Web-страницы Seiko, но в развернувшейся в Usenet дискуссии вы обнаружите, что есть люди, способные охладить ваш энтузиазм в отношении Seiko. Вы прислушиваетесь к этим голосам и учитываете их при выборе. Вы говорите: «Мне встретилось несколько сообщений от одного человека, который всегда хвалит Seiko. Он говорит, что Seiko не выпустит плохого. Не уверен, что ему следует доверять. Тут есть еще один участник дискуссии, он, похоже, объективно излагает собственные ?за? и ?против?. Я ему доверяю».

Мы всегда так вели себя в разговорах между собой, однако сегодня это становится необходимым элементом при оценке информации в бизнесе. Бизнес-информация «завернута» в высказывания людей, и этот факт становится существенным для нашей способности извлечь пользу из такой информации.

Это свидетельство в пользу людей с хорошими навыками общения.

В значительной степени да. Однако все больше и больше стилей и способов общения начинают не только восприниматься, но и оцениваться. Человек, абсолютно не способный встать перед клиентами и гладко провести презентацию в PowerPoint, вполне может оказаться тем, кто оперативно и с юмором может организовать обмен сообщениями по электронной почте с теми же самыми клиентами. Они могут возненавидеть его за выступление на обычном семинаре, но будут обожать, встретив его в списке рассылки. От наших лучших специалистов по общению с клиентами требуются новые навыки: за ними должно что-то стоять; то, о чем они говорят, должно касаться их лично, они должны говорить своими словами, от собственного сердца.

То есть этот новый вид общения — не просто диалоги с клиентами?

Не совсем. Клиенты хотят поговорить с этой чудной дамой из соседней комнаты, от которой исходят все хорошие идеи вперемежку, впрочем, с тоннами плохих идей. Они хотят поговорить с разработчиками интерфейса или управляющих элементов на экране. Они хотят поговорить с любым, причастным к созданию продукта. В конце концов, и клиенты и сотрудники разделяют общую страсть: страсть к продукту.

Именно так и происходило до промышленной революции, когда рынки имели буквальный смысл и собирали ремесленников — тех, что заботились о произведенных ими горшках, о вырезанных собственными руками флейтах, о выращенных самостоятельно яблоках. Промышленная революция провела разделительную черту между изготовителями и потребителями.

В мире Web мы снова имеем непосредственную связь потребителей продуктов и тех сотрудников компании, что вовлечены в производство этих самых продуктов. И этот процесс невозможно остановить. Его не остановит межсетевой экран, потому что люди возвращаются с работы домой. Они читают электронную почту и просматривают Web-страницу пользователя, где сталкиваются положительные и отрицательные мнения о продукте. И этот процесс тоже не остановить. Там, где кипят страсти вокруг бизнеса, возникают разговоры. Они представляют собой величайшее достояние бизнеса.

Имеет ли гиперсвязанная организация отдел маркетинга?

Да, но совсем не похожий на нынешние отделы, в которых пытаются придерживаться постиндустриальной модели вещания в маркетинге, когда задачей считается внедрить в головы потребителей одно простое сообщение о марке продукта. Вообразите, что ваш телевизор позволяет поддерживать разговор между всеми зрителями одного и того же рекламного ролика. И что, увидев рекламу с глупым, вызывающим усмешку утверждением, вы слышите, как вся страна начинает смеяться вместе с вами. Вы слышите, как другие зрители говорят: «Так мы вам и поверили! Думаете, мы тут все — полные дураки?»

Если бы вы могли работать с аудиторией, способной к подобного рода активности, вы бы поостереглись делать такие глупые рекламные заявления, которые отдаляют вас от потребителей. Реклама, где, как обычно, берется простая идея и вдалбливается в соломенные мозги рыночной аудитории, не имела бы успеха.

Но новый способ взаимного общения существует уже сейчас. К примеру, мы можем увидеть рекламу, в которой утверждается, что дилеры модели Saturn приветливы, теплы в общении и готовы оказать поддержку клиентам. Через три минуты мы можем перенестись в Web, отыскать там владельцев этой модели, обратиться к ним с вопросом и выслушать их мнения.

Это меняет природу среды. Вы можете транслировать во всеуслышание все, что угодно. Вы можете занять все свободное физическое пространство на афишных тумбах и на стенах эскалаторов в метро и «кричать», что модель Maytags не ломается никогда. Через 90 секунд после того, как 100 млн. долл. потрачено на рекламу, я могу узнать, правда ли то, что в ней говорится, или нет. Такое положение дел меняет местонахождение движущей силы во взаимоотношениях рынка и бизнеса, развертывающего рекламу, рассчитанную на массового потребителя.

Web позволяет рынку стать гораздо умнее и расторопнее, чем может рассчитывать бизнес, хотя бы в тех его конкретных проявлениях, где дела ведутся по старинке. Рынок становится невозможно обмануть или по крайней мере это сделать не так легко, как раньше, потому что с развитием Сети рынок становится умным настолько, насколько умен самый умный из присутствующих. И происходит так по той простой причине, что Web делает возможной всеобщую беседу, в которой каждый в состоянии высказаться и привести свое собственное мнение.

Почему потребители участвуют в подобных беседах по поводу продуктов других фирм, однако, приходя к себе на работу, принимают роль бесправного представителя фирмы?

Это странно, не так ли? Мы все так поступаем. Мы учимся писать служебные записки так, что все они звучат одинаково, независимо от автора. Мы учимся произносить в определенных ситуациях определенные виды шуток. Мы учимся, как много можно говорить о политике в стенах офиса. Мы живем в мире узко очерченного набора правил. Почему? Отчасти из-за того, что поддерживаем в себе веру, что живем в хорошо управляемом окружении и что если будем играть по правилам, то на нас обратят внимание. Мы соглашаемся верить в то, что мир управляем. И такая вера помогает нам делать многие вещи эффективно, не отвлекаясь на побочные вопросы.

Однако за это мы платим собственным голосом. Мы теряем возможность говорить от своего имени. Как выражается мой соавтор Док Сирлз, мы сами разрубаем себе голову на две половинки, так что получаем возможность вести себя на работе одним образом, а вне работы — другим.

Гиперсвязанная организация обещает нам вернуть наши голоса. Когда-нибудь мы снова зазвучим от своего имени.

А что случится со служебным голосом, к которому мы все приспособились на работе?

Через несколько лет служебный голос станет объектом насмешек. Да во многих местах он уже им стал. Если вы встретите электронное письмо, излагающее казенным служебным языком мнение написавшего, то увидите, что оно оказалось тут же разослано по кругу в качестве урока тому, как можно заставить людей смеяться над собой.

Дни, когда генеральный директор может встать, произвести от своего имени презентацию и не выглядеть при этом перепуганным пустомелей, уже почти наступили.

Вам самому много приходилось видеть гиперсвязанных организаций?

Всякая компания в той или иной мере является гиперсвязанной, хотя руководство может этого пока не осознавать.

Мне известно подразделение одной нефтяной компании, которая «укоротила» иерархические вертикали, относящиеся к слежению за качеством работы своих продуктов, и реорганизовала соответствующие процессы. Они осознали, что игра в роли не так важна, как сами роли. И они учли это путем специально проведенных организационных перестроек.

Western Digital направляет народ с вопросами по технической поддержке в общедоступную немодерируемую телеконференцию, в которой запросто можно встретить ругательные письма о том, как кто-то только что купил их дисковод и не может заставить его работать и как он после этого ненавидит Western Digital. А через пару часов на такие письма поступает ответ от сотрудника из техподдержки, а еще чаще от другого покупателя, который дружеским тоном объясняет, в чем состоит проблема и как ее можно решить. Это — пример организации, не претендующей на роль самой непогрешимости и допускающей (вот это да!), что иногда ее дисководы не работают, то есть, по сути, допускающей то, что каждый покупатель знает о каждом производителе этих устройств. В результате они не только завоевывают симпатии и приверженность клиентов, но и получают приличную систему поддержки, а также такую систему проверки качества, которую внутренними силами построить никак не возможно. Однажды они обнаружили, что их дисковод не работает с системной платой, произведенной в Восточной Европе. Они узнали об этом по телеконференции и решили проблему.

Как вице-президенты и руководители высшего звена могут направлять дальнейшее развитие гиперсвязанной организации?

Они могут уйти с дороги. Завязывать общение, создавать новые голоса — это не их работа. Их работа в том, чтобы слушать те беседы и голоса, которые уже существуют.

Web является своего рода отражением бизнеса. Это разветвленная сеть людей, создающих свою инфраструктуру снизу вверх. Вы за них больше не отвечаете. Сопротивляйтесь рефлекторному желанию сместить зону своего контроля.

Какова роль директора ИС в гиперсвязанной организации?

Как Web не является иерархической структурой, так и информационные потоки в организации перестают быть иерархическими. Все больше людей хотят свободно располагаться в потрясающе богатой, неуправляемой «информационной среде», где от них требуется взвешивать, отсеивать, оценивать и поддерживать живо протекающие разговоры. Они не хотят получать «нужную информацию в нужное время» из рук кого-то постороннего; моя ценность для компании все больше определяется моей способностью выудить важные моменты, опираясь на пойманные мною интонации авторов сообщений, анализируя реакцию других людей, фактически вовлекаясь в переписку с участниками дискуссии. Роль директора ИС в такой среде вовсе не в том, чтобы поддерживать санкционированные кем-то информационные иерархии с единственным отверстием, из которого фонтанирует официальная правда. Она в том, чтобы обеспечить возможность появления таких вот бесед и сделать так, чтобы их плоды смогли еще более обогатить среду.

Вы прогнозируете коммунизацию бизнеса?

Только в смысле «от каждого — по способности», но не в смысле «каждому — по потребности», старом заклинании марксистов (хотя сегодняшняя разница во вкладе «верхов» и «низов» не измерима никакой мерой). Трудно предсказать, каким образом произойдет демонтаж управляющих структур, что произойдет с особняком, где сидит руководство и что случится с их большими окладами. Старые, «закоренелые» руководители высшего звена счастливо уйдут в отставку. Следующее поколение лидеров уже не будет «зарабатывать» себе большой офис путем увеличения числа руководимых ими сотрудников. Они будут зарабатывать себе уважение своей открытой позицией, способностью посмеяться над ошибками, особенно над своими собственными — как важно научиться радоваться, обнаружив свою ошибку! Они заработают себе уважение от того, что они такие же участники, как и все остальные. Это демократия в чистом виде. Наконец-то.

Обратной дороги нет